Warum Stadtwerke ihren Kunden in die digitale Welt folgen sollten, was sie beachten müssen und wie sie Wachstumspotentiale realisieren können. In unserem Guide zur Digitalisierung des Stadtwerkevertriebes erläutert XD Next Digital Transformation Consulting & Services die Bedeutung des digitalen Wandels sowie die wesentlichen Erfolgsfaktoren für Marke, Vertrieb & Service von Regionalversorgern und Stadtwerken.

Totgesagte leben bekanntlich länger – das trifft offenbar auch für die Stadt- und Gemeindewerke zu, deren Massensterben seit der Liberalisierung des Strommarktes immer wieder prophezeit wurde. Prognosen sagten damals lediglich ein Überleben von rund 15 bis 30 Prozent der über 800 Stadtwerke voraus. Heute stellt das Wuppertal Institut für Klima, Umwelt und Energie in ihrer aktuellen Studie hingegen sogar eine Stadtwerke-Gründungswelle fest: Seit 2005 sind um die 70 Neugründungen von Stadt- und Gemeindewerken zu verzeichnen. Hintergrund dieser Entwicklung stellt das Auslaufen zahlreicher Konzessionen im Strombereich dar, welche Städte und Gemeinden durch eine Rekommunalisierung für sich nutzen wollen.

  1. Shift-to-Web: Die Unerlässlichkeit für Energieversorger

Stadtwerke und Regionalversorger werden demnach sicherlich auch zukünftig eine zentrale Rolle auf dem hart umkämpften Energiemarkt spielen. Der Erfolg im vertrieblichen Bereich wird dabei vor allem davon abhängen, wie sie die Marktentwicklung, Kundenverhalten und die Möglichkeiten von digitalen Kanälen und Technologien einschätzen und für sich zu nutzen wissen. Klar zu sein scheint, dass Preisdruck und Wechselbereitschaft der Kunden auch in Zukunft zu einem verstärkten Wettbewerb vor allem aufgrund der Transparenz über Wechselportale wie Verivox und Check24 führen werden. Allein zwischen 1998 und 2009 haben laut BDEW (Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft e.V.) 60% aller Haushalte ihren Stromtarif gewechselt, wobei jeder Fünfte hierbei auch den Anbieter gewechselt hat. Neueste Zahlen des BDEW belegen sogar eine kumulierte Quote von 31,9% der Haushalte mit erfolgtem Versorgerwechsel seit der Liberalisierung.

Für ein erfolgreiches Agieren am Markt müssen sich Energieversorger also den aktuellen Herausforderungen stellen – das heißt eine stärkere Orientierung am Kunden. Kunden bestimmen heute die Kanäle, die Produktanforderungen und die Art der Kommunikation mit Unternehmen. Das Internet stellt hierbei meist den wichtigsten Informations- und Abschlusskanal dar. So lässt sich im Handel unterschiedlichen Studien zufolge bereits feststellen, dass über ein Drittel aller Käufe eine Online-Informationssuche vorausging. Im Energievertrieb lässt sich sogar belegen, dass ca. 50% aller Vertragsabschlüsse bei Strom und Gas über digitale Kanäle erfolgen. Allein die Wechselportale dürften über 2 Mio. Online-Abschlüsse pro Jahr generieren. Es ist daher umso erstaunlicher, dass geschätzt weniger als 10% aller Energieversorger ihren Online-Kanal für die aktive Vermarktung ihrer Produkte – regional wie national – über Wechselportale und einfache Website hinaus nutzen.

Während E.ON, RWE, Vattenfall und EnBW in weiten Zügen den Schritt in Richtung „Online“ gewagt haben, ist gerade bei den Stadtwerken und Regionalversorgern oftmals ein erheblicher Nachholbedarf zu erkennen. Zurzeit profitieren sie weitgehend (noch) von ihrer regionalen Stärke. Kurz- oder mittelfristig wird dieser Vorteil ihr Überleben allein aber nicht sichern können: Im regionalen Markt sind die Wachstumsmöglichkeiten der Stadtwerke und Regionalversorger angesichts einer sehr hohen Marktdurchdringung begrenzt. Unterdessen ist die Ausdehnung an den regionalen Grenzen meist nicht nur politisch problematisch, sondern wird in der Regel auch nicht von signifikanten Neukundenzahlen belohnt. Nationaler Vertrieb über digitale Kanäle ist dabei selten angedacht und die eingesetzten digitalen Kanäle beschränken sich auf einfache Websites mit Medienbrüchen über Download-Formulare. Gleichzeitig wird dem steigenden Kundenbedarf für Online-Services nicht adäquat entsprochen.

Einige Regionalversorger haben diesen Trend bereits erkannt und zeigen einen deutlichen Shift-to-Web. So hat NEW Niederrhein Energie & Wasser erst kürzlich nicht nur ihren Webauftritt „new.de“ rundum erneuert, sondern auch gemeinsam mit den Stadtwerken Neuss die Vertriebstochter „KlickEnergie.de“ für den nationalen Markt gegründet. Weitere Beispiele sind die bereits 2007 gegründete 123energie als Discounter der Pfalzwerke oder Rheinpower der Stadtwerke Duisburg.

Doch die Herausforderung für Stadtwerke bleibt: Bei steigenden Wechselraten, sinkender Kundenloyalität, anhaltender Preistransparenz und zunehmender Informationshoheit der Kunden müssen die Energieversorger reagieren, um den Anschluss an den Wettbewerb nicht zu verlieren. Sie sind demnach zu einer radikalen Transformation ihrer Marktbearbeitung gezwungen und müssen ihren Kunden in die digitale Welt folgen. Daher besteht eine der dringendsten Hauptaufgaben aktuell in der kosteneffizienten Digitalisierung ihrer Marktbearbeitung.

  1. Zielsetzung und Grundverständnis des digitalen Energievertriebes

Der Einstieg in eine strukturierte digitale Marktbearbeitung erweist sich meist als schwierig. Das liegt oftmals daran, dass das Thema „Internet“ entweder der Unternehmenskommunikation zugeordnet ist oder einem Marketing, welches vorrangig Imageziele verfolgt und keinen direkten Vertriebsunterstützungsauftrag besitzt. Auf der anderen Seite stehen die Vertriebseinheiten, welche in der Vergangenheit eher den Direktvertrieb steuerten oder Wechselportale mit dem Online-Kanal gleichsetzen. Sind Neukundengewinnung und Bestandskundenmanagement zudem getrennt, besteht regelmäßig kein übergreifendes und koordiniertes Agieren für gemeinsame Ziele. Es herrscht ein klassischer Interessenskonflikt zwischen Abschlusszahlen in Menge, Abschlüssen in Qualität (Kundenwert) sowie der Budgetverteilung zwischen Markenpflege und Performance-Marketing.

Häufig ist allerdings aus dem Umfeld von Online-Teamleitern zu hören, dass diese sich bei Planungs- und Strategiefragen regelmäßig als letztes Glied in der Kette sehen. Oft fristen sie ihr Dasein als redaktionelle Kommunikationstruppe im Medium Internet, anstatt sich als Steuerungsverantwortliche für einen Kanal einzusetzen, welcher fast alle Unternehmensziele und Vertriebsdisziplinen spiegeln muss.

Definition der Ziele und Strategie

Damit ein Kanal sein maximales Potential (ob für Marke, Vertrieb oder Service) entfalten kann, müssen klare Rahmenbedingungen durch Vorgaben geschaffen werden, wonach sich das Online-Team richten kann: Ziele und Strategie für die digitale Marktbearbeitung sind zu entwickeln.

Im Zuge der Überlegungen hierzu ist zu beantworten, welche Bedeutung der Kanal haben soll, welche quantitativen und qualitativen Zielgrößen erreicht werden sollen und wie mit Zielkonflikten – z. B. in der differenzierten Handhabung von Boni für Neu- und Bestandskunden – umzugehen ist. Diese Ziele müssen aus dem Management heraus definiert werden und die Situation des Energievertriebes widerspiegeln: Ob Top 4 Versorger mit hoher aber schwindender Bestandskundenzahl, Regionalversorger mit nationalen Ambitionen oder Discounter mit klarer Preispositionierungsstrategie. Diese Ziele sind in Relation zu Marktkennzahlen zu setzen, wobei auch Benchmarks – soweit verfügbar – einzubeziehen sind.

Zu diesen Zielen passend ist anschließend eine Strategie zu entwickeln, welche der Marktsituation des Versorgers gerecht wird, so z. B:

  • Markensteuerung: Während Top-Versorger über den Erhalt ihrer Markenbekanntheit nachdenken müssen (vgl. aktuell RWE und E.ON mit ihren nationalen kanalübergreifenden Kampagnen), muss ein Regionalversorger eine Strategie für die Markenbildung außerhalb des Heimatmarktes vorbereiten und diese ohne großes Werbebudget realisieren.
  • Vertrieb: Dem Vertrieb eines Regionalversorgers muss bewusst werden, dass Abschlüsse außerhalb des Stammgebietes schwieriger und teurer zu generieren sind, während ein Discounter mit nationalem Fokus eine Strategie benötigt, um regional angreifen zu können.
  • Kundenbindung: Wo sich z.B. etablierte Versorger über Churn-Raten unter 10% freuen, müssen sich einige preisorientierte Discounter auf deutlich höhere Kündigerraten einstellen und die Kundenbindung über kreative Maßnahmen stärker fokussieren.

Das Ergebnis der Überlegungen zu Zielen und Marktbearbeitungsstrategie sind zu dokumentieren und in einer mehrjährigen Online-Roadmap abzubilden. Diese Roadmap muss das Online Team anschließend operationalisieren und sich hierzu insbesondere mit IT, Service-Dienstleistern und Agenturen abstimmen. Eine übergreifende verantwortliche Instanz (Geschäftsführung, Steuerungsgremium o.ä.) stellt im Idealfall die effiziente Umsetzung sicher, trifft relevante Entscheidungen (z. B. zu Budgets) und löst die Zielkonflikte pragmatisch auf.

Online als Geschäftsmodell verstehen

Betrachtet man den Umfang und die Komplexität, welche sich aus dem Zielsystem und der dazugehörigen Strategien ergibt, so wird schnell klar, dass es sich bei der digitalen Marktbearbeitung weitgehend um ein eigenes Geschäftsmodell innerhalb des Energieversorgers handeln muss. Schließlich werden hier sämtliche Kerndisziplinen des Vertriebes abgebildet, jedoch jeweils mit ganz eigenen Anforderungen, z. B.:

  • Das Produktmanagement muss der Preis-/Leitungstransparenz genügen und marktfähige Produkte bereitstellen, welche kanalspezifische Merkmale aufweisen (Online-Produkte).
  • Die Kundengewinnung muss weniger auf Abschlüsse mit Provisionen fokussieren, sondern muss in der Customer Journey überzeugen und über schwankende Abschlusskosten steuern.
  • Das Kundenmanagement muss Informationen und Services so bereitstellen, dass diese über Suchmaschinen und die On-Site-Suche gefunden werden und die Servicefälle ohne menschliche Interaktion fallabschließend im Self-Service erledigt werden können.

Diese ganzheitliche Betrachtung bedingt nicht nur ein Umdenken in der Organisation, sondern auch ein Aufbau von Personal mit entsprechenden Skills und der Neudefinition von Arbeitsabläufen. Budgets in Marketing und Vertrieb sind in digitale Kanäle zu verschieben und weniger werthaltige Aktivitäten in Offline-Kanälen zu eliminieren. Das bedeutet keine Abkehr vom Offline-Vertrieb und -Service, sondern eine kundenorientierte Verschiebung der Marktbearbeitung durch einen Shift-to-Web des gesamten Energievertriebes. Dieses integrierte Denken über Online als Geschäftsmodell muss sich in allen Unternehmensbereichen sukzessive aufbauen. Eine digitale Marktbearbeitung muss in diesem Zusammenhang zu einem festen Bestandteil der DNA von Energievertrieben werden.

  1. Bedeutung der „Digitalisierung“ für die eigentlichen Online-Aktivitäten

Sind Ziele, Strategie und Roadmap des Vertriebes neu und erfolgreich definiert, so stellt sich als erste Aufgabe, die neuen Prozesse im Tagesgeschäft idealerweise durch eine Projektorganisation umzusetzen. Online Exzellenz ergibt sich dabei vor allem in vier Hauptdimensionen: On-Site Effizienz und Off-Site Performance, Tracking und Steuerung, sowie IT-Infrastruktur und deren intelligente Verknüpfung und Anknüpfung an die Offline-Welt.

Inhalte nach Kundensicht gestalten

Das Thema On-Site Effizienz stellt den Kunden und dessen Bedürfnisse und Präferenzen beim jeweiligen Online-Verhalten in den Mittelpunkt der Betrachtung: Was wünscht, sucht oder wonach erkundigt sich der Kunde auf meiner Website und welche Lösungen möchte ich dem Kunden anbieten. Die individuellen Kundenbedürfnisse reichen dabei vom reinen Informationsbedarf über Interesse zu spezifischen Produkten bis hin zu Servicefragen oder sogar Kündigungsabsichten. Vor allem das oft vernachlässigte Thema Kündigung bietet in diesem Zusammenhang interessante Möglichkeiten, da erfahrungsgemäß bis zu 10% aller Website-Suchen diesem Themencluster zuzuordnen sind. Allerdings verweisen die entsprechenden Suchergebnisse in der Regel auf diverse AGB‘s anstatt zu einem adäquaten Kündigerpräventionsangebot. Energieversorger müssen hier also genau bedenken, welche Bedürfnisse die jeweiligen Zielgruppen und Kunden haben, welche Lösungen bzgl. der jeweiligen Bedürfnisse bereitgestellt werden und mit welcher Logik der Website-Besucher zu den entsprechenden Inhalten geführt wird. Die kreative Ausgestaltung der Website muss hiernach ausgerichtet werden und nicht umgekehrt. Agenturen benötigen hierfür klare Vorgaben zur Konzeptgestaltung. Eine reine On-Site Betrachtung ist hierbei jedoch nicht ausreichend, da diese Prozesse, weitgehend bereits Off-Site beginnen.

Der Kunde bestimmt den Kanal

Die Off-Site Performance beinhaltet die Ausgestaltung und Steuerung aller genutzten Online-Kanäle, welche auf die eigenen Websites direkt oder indirekt verweisen, denn nur selten steuert der Kunde im Internet direkt die Seite des Stromerzeugers an. Hier gibt es eine Reihe an vielfältigen Möglichkeiten, die sich am einfachsten in kostenfreie und kostenpflichtige Angebote unterteilen lassen. Kostenfreie Angebote findet man in erster Linie im organischen, nicht als Anzeige gekennzeichneten Bereich von Suchmaschinen (z.B. bei Google mit über 90% Marktanteil der Suchen in Deutschland). Die Höhe der jeweiligen Positionierung ergibt sich in diesem Fall durch die Relevanz der eigenen Seiten für die Suche des Suchmaschinennutzers. Durch anhaltende Suchmaschinenoptimierung kann dabei eine Verbesserung der eigenen Positionierung innerhalb eines gewissen Rahmens erreicht werden. Weitere kostenlose Möglichkeiten ergeben sich durch Inhalte auf themenbezogenen Websites (z.B. Unternehmensprofilen in Netzwerken) oder über Social Media Aktivitäten (z.B. bei Facebook, kununu etc.).

Für den Energievertrieb haben allerdings kostenpflichtige Angebote die höhere Relevanz. Neben der klassischen Suchmaschinenwerbung über Keywords (auch z.B. bei den Suchmaschinen Yahoo oder Bing) gelten die Schaltung von Bannern bei Werbepartnern (z.B. bei T-Online) und die Nutzung von Re-Targeting (Google Display Network) als relevante Online-Kanäle. Insbesondere die letztgenannte Form verspricht hohe Konversionsraten (über 3% im Vergleich zu 1-3% bei klassischen Adwords – Erfahrungswerten), da hier Streuverluste durch eine zuvor erfolgte Zielgruppeneingrenzung deutlich reduziert werden. Bei der Wahl der Online-Kanäle sollte der Energievertrieb vor allem zwei Dinge berücksichtigen: Zum einen ist die Zielrelevanz des Kanals zu bestimmen – also inwiefern Marke, Vertrieb oder Service von dem Kanal profitieren. Zum anderen stellt sich für den Energievertrieb die Frage, welchen Beitrag der Kanal zur Customer Journey leistet – also inwiefern ein spezifischer Kanal den anderen beeinflusst. Sollen alle Kanäle ihre maximale Leistungsfähigkeit erreichen, so ist eine aktive Steuerung über ein umfangreiches Tracking unabdingbar. Hierbei müssen vor allem zentrale Größen wie z.B. Netto- und Brutto-Cost per Order, Conversion-Raten, Click-Through-Raten definiert und gemessen werden.

Online-Vertriebssteuerung als Schlüssel zum Erfolg

Ein Großteil der Energievertriebe begehen substantielle Fehler im Online-Geschäft. Oft verzichten sie auf eine interne Steuerung der Online-Kanäle und vergeben so die Möglichkeit den neuen digitalen Vertrieb selbst erlernen zu können.

Dabei ist ein digitaler Vertrieb vergleichsweise unkompliziert zu steuern. Kein anderer Offline-Kanal produziert eine ebenso hohe Anzahl an Daten und ermöglicht eine solch detaillierte Steuerung. Allerdings liegt oftmals genau hier das Problem vieler EVU – es fehlt an qualifizierten Analytikern, die die relevanten Tools beherrschen und so rein auf Zahlenbasis zuverlässige Empfehlungen zur Online-Vertriebssteuerung geben können. Daher lautet die klare Empfehlung an die Vertriebsleiter, dass digitale Vertriebsgeschäft schnellstmöglich wieder ins eigene Haus zu holen.

Aktiver Datenschutz als Chance

Mit Tracking einhergehend steht auch immer wieder die omnipräsente Frage nach dem Datenschutz im Raum: Was darf gemessen, gespeichert sowie genutzt werden und wo werden Persönlichkeitsrechte potentiell verletzt? Aufgrund der angespannten aktuellen Situation und der erhöhten öffentlichen Aufmerksamkeit rund um dieses sensible Thema stehen auch Unternehmen unter verstärktem Druck. Dem Vertrieb bleibt hier jedoch die Möglichkeit, den Datenschutz aktiv anzugehen und über Referenzbeispiele (z.B. Düsseldorfer Kreis zu Google Analytics) und der Aufstellung des Wettbewerbs die besondere Relevanz des Themas zu unterstreichen und Vertrauen zu gewinnen.

Vertrieb und IT gleichermaßen unter Innovationsdruck

Digitalisierung bedeutet Technologisierung. Das bedeutet gleichzeitig auch, dass ohne eine solide IT-Basis eine digitale Marktbearbeitung kaum möglich ist. Viele Vertriebe vergessen oftmals, dass sich damit nicht nur ihr Geschäftsmodell ändert, sondern auch das der angeschlossenen IT. Die Fachanforderungen ändern sich mit zunehmender Dynamik und von der IT wird dabei erwartet, dass dieses antizipiert wird sowie Anforderungsänderungen zeitnah aufgenommen und realisiert werden. Vertrieb und IT wachsen damit weiter zusammen und müssen gemeinsam an der zukünftigen Vertriebsausrichtung arbeiten. Hierzu gehört die Überführung der Fach-Roadmap in eine IT-Roadmap, die mehrjährige Abstimmung der Themen sowie die Allokation und oft auch die Beschaffung von geeigneten Ressourcen. Hierbei ist auch zu berücksichtigen, welche Technologien der Kunden heute und in Zukunft einsetzen wird und wie diese an die eigene Infrastruktur andockt. Gleichzeitig sollten Energievertriebe nicht kurzfristig auf Trends (z.B. Mobile) aufspringen, sondern diese im Gesamtkontext betrachten und nachhaltig realisieren.

Neben den dargestellten operativen Themen ist eine Vielzahl weiterer Aspekte zu berücksichtigen, welche an dieser Stelle nicht alle genannt werden können. Hierzu zählen u.a. die Produktgestaltung über die verschiedenen Kanäle, die Ausgestaltung von vertrieblichen Medien (Online-Anzeigen) und die On- Offline Verzahnung von Services (z.B. Live Chat und Call Center).

  1. Bedeutung für die Organisation

Jede Operationalisierung einer digitalen Strategie kann nur so effektiv sein, wie die dahinterliegende Organisation zielorientiert aufgebaut und prozessual effizient ausgestaltet ist. Sie bedingt gemäß der angesprochenen Faktoren einen Wandel in der Organisation. Dieser Wandel muss auf drei Ebenen stattfinden: Aufbauorganisation, Ablauforganisation und Unternehmenskultur.

Aufstellung in der Aufbauorganisation

Für eine effiziente und effektive Umsetzung von digitalen Strategien wird eine Organisationseinheit benötigt, welche die Ziele nachhaltig verfolgt und realisiert. Hierbei ist besonders zu beachten, dass diese Organisationseinheit die Interessen von unterschiedlichen Stakeholdern erfüllen muss, wobei sie laufend diversen Zielkonflikten ausgesetzt sein wird (z.B. zwischen Marken- und Vertriebskosten, Neukundenanzahl und Bestandskundenwert etc.). Die Frage, die sich daher stellt ist, wo „Online“ in die Organisation integriert werden soll. Viele Stadtwerke haben diese Frage in der Vergangenheit mit der Einordnung innerhalb des Konzernmarketings oder der Unternehmenskommunikation beantwortet. Bedenkt man aber die vertrieblichen Potentiale von Online, so ist diese Zuordnung oftmals nicht gänzlich passend. Energieversorger müssen ihre Aufstellung also überdenken, wobei es vielfältige Lösungen gibt, welche von einer Umorganisation bis hin zu einer virtuellen und übergreifenden Organisationsform reichen können. Insbesondere die virtuelle Organisation bietet eine gute Grundlage, um in den ersten Phasen einer digitalen Strategie erste Erfolge zu generieren. Wichtig ist auch hier wieder der ganzheitliche Blick auf das Zielsystem.

Erst nach Festsetzung der grundsätzlichen strukturellen Organisation, kann die Frage nach den Kompetenzen im Online-Team in Angriff genommen werden. Denn welche Sachkenntnisse tatsächlich benötigt werden, richtet sich nach den entsprechenden Online-Zielen. Hierbei empfiehlt es sich grundsätzlich gemäß der bisherigen Betrachtungsweisen in diesem Guide mindestens folgende Rollen zu besetzen:

  • Online-Manager mit Verantwortung für Strategie und Zielerreichung
  • Online-Marketing Manager zur Generierung von Besucheraufkommen und Abschlüssen
  • On-Site-Manager mit der Optimierungsrolle für Inhalt, Prozesse und ggf. IT
  • Online-Service Manager zur Weiterentwicklung von eServices, insbes. Kundenportale Analyst zur proaktiven Aus- und Bewertung von Daten aus On- und Off-Site Performance

Weitere Rollen sind abhängig von den zusätzlichen Aktivitäten des Energieversorgers (z.B. Social Media) oder der Organisation der Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen (z.B. im Content Management).

Gestaltung und Steuerung der Ablauforganisation

Die Ausgestaltung der Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen ist ebenfalls ein kritischer Erfolgsfaktor. Für viele Abteilungen ist Online nur ein weiterer Kanal, den man zur Erreichung der eigenen spezifischen Ziele berücksichtigen kann, aber nicht zwingend berücksichtigen muss. Findet der Online-Kanal bei den Abteilungen Beachtung, dann oft erst zum Ende ihrer Kampagnenplanung oder zur Einführung neuer Produkte. Online-Team und Fachabteilungen müssen also gemeinsam Regelprozesse definieren, die eine frühe Einbindung sicherstellen, damit beide Seite von der Kompetenz des anderen profitieren können. Die Integration von On- und Offline Teams macht die Marktbearbeitung dabei deutlich effektiver. Betrachtet man zudem die wachsende Anzahl an Marketing-Dienstleistern, welche stetig neue Software-Lösungen zur medienübergreifenden Marketing-Effizienzmessung auf den Markt bringen, scheint eine engere Verzahnung noch sinnvoller.

Förderung der digitalen Unternehmenskultur

Vor dem Hintergrund, dass im Bundesdurchschnitt schon jeder zweite Strom- und Gasabschluss im Privatkundensegment über digitale Kanäle abgewickelt wird und die eService-Quote stetig wächst, so ist es erstaunlich, dass die wenigsten Energieversorger ihre Mitarbeiter auf die veränderten Marktbedingungen vorbereiten. Oftmals fehlt es hier an einer adäquaten Kommunikation von Marktumfeld und -zielen, an einem angemessenen Angebot erforderlicher Fortbildungsmaßnahmen oder schlicht an der konkreten Kommunikation der eigenen digitalen Aktivitäten. Zu viele Stadtwerke behandeln das Internet immer noch als einen Kanal unter vielen anderen. Damit wird allerdings ein Fehler begangen, wie er z.B. lange auch im klassischen Versandhandel gemacht wurde. Auch hier wurde das Potential des Webs zu lange unterschätzt. Die Folge waren Insolvenzen bei großen Marktteilnehmern. Daher ist es von elementarer Bedeutung, dass die Energieversorger dem Thema Online mehr Beachtung schenken und es zum integralen Bestandteil ihrer internen Aufstellung und Kommunikation machen. Dazu müssen alle Mitarbeiter auf den Shift-to-web vorbereitet und auf den Weg zur Digitalisierung mitgenommen werden.

  1. Zusammenfassung zur „Digitalisierung des Stadtwerke-Vertriebes“

Mit diesem Guide „Digitalisierung des Stadtwerke-Vertriebes“ haben wir gezeigt, wie sich der Markt entwickelt hat und wie Kundenverhalten einen Shift-to-Web notwendig macht. Die Implikationen für Ziele und Strategie zur Markenbildung, Kundengewinnung, Bestandskundenbindung und Kündigerprävention wurden beschrieben und die Bedeutung von Online als eigenes Geschäftsmodell innerhalb von Energieversorgern hervorgehoben. Die hieraus resultierenden Kerndisziplinen (Kundenbedarfsanalyse, Kanalgestaltung, Vertriebssteuerung, Datenschutz und IT) haben wir zudem beleuchtet und deren Abbildung in der Organisation und Verankerung in der Unternehmenskultur dargestellt. In der abschließenden Betrachtung aller genannten Aspekte lassen sich folgende Erfolgsfaktoren für die Digitalisierung der Stadtwerke festhalten:

  • Ziele und Strategie sind zu definieren
  • Online muss als Geschäftsmodell verstanden werden
  • On- und Offline-Marktbearbeitung müssen integriert erfolgen
  • „Vom Kunden her denken“  sollte die Basis aller Aktivitäten bilden
  • Online-Prozesse sind vor Kreativ-Idee zu setzen
  • Technologieeinsatz des Kunden ist zu fokussieren
  • Keine Sonderlösungen für Trends schaffen
  • Online-Kompetenz internalisieren
  • Dem Shift-to-web auch in der Organisation und Kultur Rechnung tragen
  • Lernende Marktbearbeitung auf Basis Zahlen leben

Berücksichtigen Energieversorger diese Faktoren, so erhöhen sie nachhaltig ihre Chancen im Wettbewerb um den Kunden, auch in den digitalen Kanälen zukünftig eine Rolle zu spielen.

NEXT DIGITAL STRATEGY CONSULTING. ECHTE SPEZIALISTEN.

Die zukunftsorientierte Strategie- und Managementberatung XD Next Digital Transform GmbH unterstützt ihre Kunden ganzheitlich und nachhaltig bei Themenstellungen der Digitalisierung & Technologisierung entlang deren gesamten Wertschöpfungskette. Das Leistungsspektrum reicht von der Strategieentwicklung über die Konzeption bis zur Umsetzungsbegleitung in den Kernthemen digitale Transformation & Merger, Marktbearbeitung mit digitalen Geschäftsmodellen, Produkte & Innovation, Datenbasierte Steuerung & A.I. sowie Organisation, Change & Kollaboration. XD verfügt zudem über ein umfassendes Partnernetzwerk zur Lösung digitaler Anforderungen. DAX 30 Unternehmen, führende Mittelständler und Hidden Champions aus Energiewirtschaft, IT/Technologieunternehmen sowie der öffentliche Sektor setzen auf unsere Expertise in der digitalisierten Welt.